Van strategie naar KPI | Strategie meetbaar formuleren met KPI's
Passionned Group is dé specialist in datagedreven werken. Onze bevlogen en ervaren consultants helpen grotere en kleinere organisaties bij de kanteling naar een intelligente, datagedreven organisatie. Om het jaar organiseren wij de prestigieuze prijs voor de Slimste organisatie van Nederland.

De strategie meetbaar formuleren

Het adagium ‘What gets measured gets done’ volgend, zijn Kaplan en Norton van mening dat een organisatie zijn strategie meetbaar moet formuleren om deze te kunnen implementeren. De organisatie die een goede strategy map heeft opgesteld, en dus haar strategie concreet en tastbaar in doelen en/of succesfactoren heeft beschreven, heeft een belangrijke voorwaarde vervuld om de strategievorming meetbaar te kunnen maken.

Kritieke succesfactoren

De volgende stap is nu om – geclusterd per perspectief – de kritieke succesfactoren te voorzien van bijbehorende indicatoren. Wanneer een kritieke succesfactor tijdens de eerste stap reeds is voorzien van een heldere omschrijving, dan wordt het opstellen van de bijbehorende prestatie-indicatoren bijzonder vergemakkelijkt.

Van KSF naar KPI

Niettemin vraagt het veel zorg om de ‘vertaling’ van elke kritieke succesfactor in slechts enkele indicatoren zuiver te laten plaatsvinden. Het blijkt een lastige opgave om een set indicatoren te ontwikkelen waarmee de strategische doelrealisatie kan worden gemonitord. Het is echter de moeite waard om deze uitdaging aan te gaan. Prestatie-indicatoren hebben namelijk het voordeel dat zij:

  • De aandacht focussen op de hoofdzaken;
  • Prestaties van een afdeling of organisatie in één oogopslag duidelijk maken;
  • Trendmatige positieve of negatieve ontwikkelingen zichtbaar maken;
  • Aanwijzingen geven voor welke succesfactoren correctieve actie of verbetering nodig is;
  • Een resultaatgerichte houding stimuleren;
  • De besluitvorming ondersteunen met harde data en/of intuïtieve inschattingen aanvullen met kwantitatieve informatie.

3 onderdelen

Aan het gebruik van prestatie-indicatoren zijn dus voordelen verbonden. Wanneer is een indicator geschikt voor zijn taak en kan van die voordelen ook worden geprofiteerd? Om een kwalitatief goede indicator te ontwerpen, moet eerst gezorgd worden voor de juiste samenstelling van de indicator. Een indicator kent de volgende drie onderdelen.

Het onderwerp waarop de meting betrekking heeft

  1. De maatstaf die aangeeft wat we van het geselecteerde onderwerp willen weten
  2. De norm die de prestatie beschrijft waarop wordt gemikt
  3. Onderstaand volgt een beschrijving van de drie onderdelen van een indicator

1. Het onderwerp van de meting

Een meting kan nog zo nauwkeurig worden uitgevoerd, als het geen belangwekkend onderwerp betreft, is de meting niet zinvol. Het gaat hierbij dus om de relevantie van de informatie. De doelstellingen en kritieke succesfactoren van de BSC moeten daarom relevant zijn. In de praktijk is bij nadere beschouwing vaak nog interne en externe relevantie te onderscheiden. Voor de NS is bijvoorbeeld de gemiddelde punctualiteit intern relevant; er kan op gestuurd worden. Voor de reiziger is de zgn. reizigerspunctualiteit op een traject dat hij dagelijks aflegt van meer relevantie. De eerste opgave bij het ontwikkelen van indicatoren is dus het traceren van relevante meetonderwerpen.

2. De maatstaf: wat willen we weten over het onderwerp

Als het onderwerp bepaald is, moet de beoogde prestatie in beeld worden gebracht met behulp van een meetgrootheid. Het is hier al niet anders als bij het meten van bijvoorbeeld een lengte. Wanneer we de aankomstpunctualiteit van de trein willen meten kunnen we nagaan in hoeveel % van de gevallen de trein op het gewenste tijdstip met een marge-uitloop van 3 minuten arriveert. Alle treinen die daarna arriveren zijn niet-punctueel.

3. De norm die de prestatie beschrijft waarop wordt gemikt

De norm of target moet aangeven op welk niveau men aan het eind van de (meerjarige) planperiode wil staan; en hiervan afgeleid de mijlpalen voor de daaraan voorafgaande jaren. Om een realistisch niveau te kunnen vaststellen, blijkt een uitvoerige analyse van beschikbare data vaak noodzakelijk. Soms ontbreekt een norm, bijvoorbeeld in de startsituatie, en er wordt dan veelal geoordeeld op de ontwikkeling van de verschillende waarnemingen; laten deze een positieve of negatieve trend zien. Ook dan ontwikkelt zich na enige tijd een norm in de zin van een streefwaarde of een grenswaarde. Zo heeft de overheid met NS een grenswaarde afgesproken voor de 3-minuten aankomstpunctualiteit.

De target moet een realistische uitdaging vormen

Het gaat daarbij om het vinden van de juiste vorm van ‘stretchen’, dat wil zeggen: verder gaan dan wat comfortabel kan worden gerealiseerd, zonder dat een onhaalbaar target wordt opgelegd. Het vaststellen van de targetwaarde leidt nogal eens tot discussies. Het is een proces van zoeken, kiezen, uitproberen en bijstellen waarbij het management bijzonder rekening moet houden met de gevoeligheden die hierover in de organisatie leven.

Tot de kern teruggebracht moeten de prestatie-indicatoren van het concept van de BSC

  • de mate van strategische doelrealisatie in beeld brengen;
  • de verschillende aspecten van elk doel ‘afdekken’;
  • door hierover relevante informatie te verschaffen;
  • in de vorm van een meting;
  • voorzien van een streef- of grenswaarde.

In aanvulling op de hiervoor geformuleerde eisen kan nog een aantal andere condities geformuleerd worden. Om een motiverend effect te kunnen hebben is het noodzakelijk dat de indicatoren begrijpelijk zijn en met voldoende betrouwbaarheid te meten zijn. Als dat niet het geval is, zouden er voortdurend niet productieve discussies ontstaan. Om bij de individuele beoordeling een rol te kunnen spelen, of om gebruikt te kunnen worden als grenswaarden moeten de indicatoren in voldoende mate onder de eigen invloedssfeer vallen.

2 of 3 indicatoren per succesfactor

Het aantal indicatoren per kritieke succesfactor is niet ongelimiteerd; het wordt in de praktijk als regel beperkt tot 2 of 3. Bij de afweging welke indicatoren uiteindelijk worden gekozen spelen vaak nog twee andere factoren een rol, namelijk de inspanning die nodig is om de indicator te kunnen meten en de mogelijkheid om acties te kunnen afleiden van de indicator. Het proces van het definiëren van indicatoren moet zo worden ingericht dat het leidt tot managementcommitment voor de BSC. Zie ook onze blog over het ontwikkelen van een KPI-meetsysteem.

Workshops met de meest verantwoordelijke managers

Daarom vinden strategy mapping en het definiëren van zowel kritieke succesfactoren als indicatoren bij voorkeur plaats tijdens workshops met de meest verantwoordelijke managers. Nadat er enige tijd is gegeven om het resultaat van de workshop te laten ‘bezinken’ is het verstandig om een plausibiliteitstest uit te voeren. De managers krijgen daarbij de vraag voorgelegd of de door hen voorgestelde indicatoren aansluiten op de geïdentificeerde oorzaak- en gevolgrelaties.

Veel meer dan willekeurige verzameling

De plausibiliteitstest laat de managers nog eens beseffen dat de prestatie-indicatoren op de BSC veel meer moeten zijn dan een tamelijk willekeurige verzameling prestatiemetingen. Een goede scorecard laat prestatiemetingen zien die relevante informatie geven over de succesfactoren en de strategische doelstellingen. Deze prestatiemetingen moeten ook in balans zijn; de scorecard heeft niet voor niets de toevoeging ‘balanced’ gekregen.

Balans tussen interne en externe metingen

Er moet een balans zijn van enerzijds ‘externe’ indicatoren die informatie geven in relatie tot aandeelhouders en afnemers, en anderzijds ‘interne’ indicatoren voor essentiële interne bedrijfsprocessen, en indicatoren voor innovatie en leren. Ze zijn het resultaat van de afweging van resultaatmetingen – het meten van de resultaten van geleverde prestaties – tegen metingen van de (immateriële) stuwende factoren achter toekomstige resultaten.

Bewaken tijdens het scorecarding-proces

De balans tussen de verschillende factoren is in principe al aangebracht tijdens het proces van strategy mapping, maar moet ook tijdens het ‘scorecarding’ proces bewaakt worden. Nu is het zoals gezegd van belang de kritieke succesfactoren te voorzien van de belangrijkste indicatoren. Bij het goed toepassen van het concept tijdens de workshops wordt meestal vanzelf duidelijk dat in de set van indicatoren meerdere balansen zijn aan te brengen.

Een overzicht van de belangrijkste balansen volgt nu.

Aspect A, moet in balans gebracht worden met aspect BAspect B
Prestatiemotoren (oorzaken)Resultaatmetingen (gevolgen)
Meting van materiële activa (zichtbaar op balans)Immateriële activa (niet op balans zichtbaar)
KortetermijndoelstellingenLangetermijndoelstellingen
Extern prestatie-perspectief (financiers en klanten)Intern prestatie-perspectief (interne bedrijfsprocessen, innovatie en groei & ontwikkeling)
Financiële informatieNiet-financiële informatie
Actie-oriëntatie (inzichten omzetten in activiteiten)Hypothesen-verificatie (inzicht willen verwerven
De hoogte van uitgavenHun effecten
Verklaren van het verledenLeren over de toekomst

Het ontwerpen van een BSC resulteert meestal in ongeveer 20 tot 25 onderling samenhangende metingen (zowel prestatiemotoren als resultaatmetingen). Deze kunnen aangevuld worden met diagnostische indicaties; dit zijn metingen die niet van strategisch belang zijn, maar waarvan men wel kennis moet nemen om het bedrijf te kunnen managen. Voorbeelden van diagnostische indicatoren zijn de ratio’s waarmee de liquiditeitspositie wordt beoordeeld, zoals de werkkapitaalratio, de quick ratio en de acid-test. Een ander voorbeeld is de ontwikkeling van de totale omzet, hetgeen een beeld geeft van de globale performance van de organisatie.

Adequaat werken aan strategische doelen

Vanuit het strategische klant- en marktperspectief van de BSC is het echter belangrijker te weten wat de omzetontwikkeling is bij de gekozen klantgroepen. Dan pas kan bekeken worden of er adequaat aan de strategische doelen gewerkt wordt en of de bedrijfsstrategie in zijn geheel op de juiste veronderstellingen is gebaseerd.

Tal van vormen scorecards denkbaar

In de praktijk zijn tal van verschillende vormen van scorecards denkbaar en te zien. De opzet is sterk afhankelijk van de voorkeuren van de organisatie. Belangrijk is dat er in de opzet van de scorecard een balans gevonden wordt tussen eenvoud en volledigheid. De scorecard moet voldoende informatie geven op een overzichtelijke en simpele manier.

Een uitgewerkte voorbeeld

Het uitgewerkte voorbeeld geeft de gangbare informatie: de perspectieven, de kritieke succesfactoren en de indicatoren. Per indicator is achtereenvolgens beschreven wat de norm voor de betreffende periode is en wat er gerealiseerd is. Met de kleur wordt vervolgens aangegeven wat de score is. De pijlen geven tot slot de trend aan: is er t.o.v. voorgaande periode verbetering of juist verslechtering waarneembaar?

Inzoom-mogelijkheid

Veel meer informatie dient er niet gegeven te worden. Indien meer informatie gewenst is, kan gedacht worden aan een ‘inzoom’ mogelijkheid: meer informatie in onderliggende rapportages.

Reageer op dit artikel van Leo Kerklaan

Het e-mailadres wordt niet gepubliceerd. Vereiste velden zijn gemarkeerd met *

Een selectie van onze klanten

Word nu ook klant

Wil je ook klant bij ons worden? Wij helpen je maar wat graag verder met van strategie naar kpi (strategie meetbaar formuleren met kpi's) of andere zaken waar je slimmer van wordt.

Leo Kerklaan, Associate Partner Passionned Group & auteur, docent en adviseur

mr. LEO KERKLAAN

Associate Partner Passionned Group & auteur, docent en adviseur

neem contact met mij op

Fact sheet

Organisaties geholpen
890
Trainingen & workshops
891
Deelnemers opgeleid
892
Beoordeling klanten
8,9
Consultants & docenten
893
Kantoren
3
Jaar ervaring
14