Stelsel van KPI's & PI's | Discussie over doelen & definities

Naar een stelsel van KPI’s, KRI’s en PI’s voor Huizen & Co.

Geschreven door

Passionned Group is dé specialist in datagedreven werken. Onze bevlogen en ervaren consultants helpen grotere en kleinere organisaties bij de kanteling naar een intelligente, datagedreven organisatie. Om het jaar organiseren wij de prestigieuze prijs voor de Slimste organisatie van Nederland.

Discussie over doelen, definities en KPI’s

Binnen Huizen & Co. voeren wij al jaren een discussie over de wijze waarop wij onze doelstellingen duidelijk definiëren, kunnen meten en ook kunnen zien of wij de prestaties die wij willen leveren ook daadwerkelijk realiseren.

Waar gaat prestatiemanagement vaak mis?

Wij slagen er, ondanks alle goede voornemens die we hebben en een in mijn ogen aanzienlijke inzet van mensen en middelen, niet in om tot een aanpak te komen die voldoet aan de minimale kwaliteitseisen die daar redelijker wijze aan kan worden gesteld.

Dat heeft met een aantal zaken te maken. Hieronder noem ik een paar, dit lijstje is echter niet uitputtend.

  • Het heeft onvoldoende prioriteit bij de directie en het management
  • Iedereen vindt het belangrijk om er over te praten, maar ondanks dat vinden wij het eigenlijk niet belangrijk. Meten wordt meer als een last gezien. Daar kan je op afgerekend worden en als team verantwoordelijk voor worden gesteld. Het is veel leuker om je met echte zaken bezig te houden.
  • Wij weten niet wat we met getallen kunnen en willen doen. We kunnen de prestaties nog wel meten (bijvoorbeeld hoeveel woningen hebben wij in jaar “X” gebouwd?), maar het wordt al heel anders als we trends moeten interpreteren of statische analyses moeten toepassen.
  • Onze data zijn moeilijk toegankelijk en in tegenstelling tot de uitgangspunten, die ten aanzien van onze IT geformuleerd zijn, niet eenvoudig te verkrijgen uit het primaire systeem. Een recente blog van Leo Kerklaan over IT als randvoorwaarde gaf dat wel heel duidelijk aan.
  • Onze organisatie heeft ten aanzien van data, cijfers en overzicht geen cultuur dat het goed moet zijn. Tot op het niveau van de directie worden regelmatig cijfers voorgelegd die niet betrouwbaar zijn.
  • We zijn al jaren bezig met zaken als kwaliteit (INK), maar hebben daar nog geen duidelijk herkenbaar kader voor geschapen. Dat komt mede omdat de cijfers die wij meten vaak meer gebaseerd zijn op traditie, of worden bepaald door de vragen die externe partijen ons stellen. Er is maar zeer ten dele sprake van cijfers die worden gebruikt om te sturen en te meten.

Waar willen wij naar toe?

In de afgelopen jaren is in de discussie over cijfers vaak als uitgangspunt gekozen dat de zaken die wij meten SMART (specifiek, meetbaar, aanvaardbaar, realistisch en tijdsgebonden) moeten zijn.

Een mooi uitgangspunt, maar tegelijkertijd een valkuil. Cijfers en aantallen domineren en vaak wordt vergeten te vragen wat de doelen van de organisatie zijn en hoe wij die zichtbaar kunnen maken. Daarnaast leidt deze benadering vaak tot een sterke nadruk op wat gepresteerd is (outcome) en word te weinig aandacht besteed aan stuurinformatie (lead).

Mijn voorstel is om nu te kiezen voor een andere benadering: de organisatiecockpit. Een benadering waarbij gekozen is voor een stelsel van meten waarin zowel gewerkt wordt met een beperkt aantal variabelen die inzicht geven in de mate waarin wij de doelen die we nastreven op verschillende beleidsterreinen aan het realiseren zijn en uiteraard wat de resultaten zijn.

Huizen & Co. werkt vanuit een duidelijke missie. We weten wie en wat we zijn en wat we willen bereiken. Dit is terug te vinden in ons ondernemingsplan. En in ons jaarverslag geven wij aan wat wij in een jaar bereikt hebben. De wijze waarop wij dat doen kan echter absoluut beter. Veel van wat wij doen is meer het resultaat van wat wij denken en voelen en de koers wordt vaak meer bepaald door incidenten, dan door gericht beleid. Of een project past binnen het beleid is vaak meer het resultaat van het “verklaren achteraf” dan een gerichte toets aan de uitgangspunten van de organisatie.

Het kan anders en het moet ook anders

Willen wij als organisatie – als maatschappelijke onderneming – invulling geven aan onze opgaven? Dan moeten wij komen tot een aanpak die er toe leidt dat wij onze missie en visie nu daadwerkelijk gaan omzetten in prestatiemaatstaven die werkbaar zijn. Daarbij ga ik uit van de volgende uitgangspunten.

Huizen & Co. moet ervoor kiezen om te werken vanuit:

  1. Een goede samenwerking met medewerkers, leveranciers, en klanten.
  2. Delegatie van besluitvorming naar een zo laag mogelijk niveau in de organisatie.
  3. Geïntegreerde meting, rapportage en verbetering van het presteren.
  4. Een duidelijk verband tussen KPI’s en strategie.

Daarvoor hebben wij een stelsel nodig dat onze missie en visie omzet naar strategieën (doelen en initiatieven). Daarbij kijken wij naar terreinen waarop wij prestaties willen leveren.

– Financiële resultaten
– Klanttevredenheid
– Leren en groei
– Interne processen
– Medewerkerstevredenheid
– Maatschappelijk verantwoord ondernemen

Bij het formuleren van strategieën moeten wij ons ook de vraag stellen hoe deze strategieën zich verhouden met de zoekvelden waarop wij prestaties willen leveren.

De door ons te leveren prestaties willen wij kunnen meten. Omdat te kunnen doen moeten wij bepalen wat de kritische succesfactoren zijn. Die bepalen of wij wel of niet ons doel bereiken. Uiteindelijk moeten wij vanuit deze factoren komen tot het formuleren van een tiental KPI’s (Key Perfomance Indicators) die zich richten op, een uitdrukking zijn van, die aspecten van het functioneren van de organisatie die het meest bepalend (kritisch) zijn voor het huidige en toekomstige succes van de organisatie.

De kenmerken van echte KPI’s

Kenmerkend voor KPI’s is:

  1. Zij zijn niet financieel
  2. Zijn continu meetbaar (direct, dagelijks)
  3. Worden vastgesteld door de directie (CEO of managementteam)
  4. De KPI wordt als zodanig herkend, ondersteund door de medewerkers. Acties worden ondernomen wanneer doelstellingen niet bereikt worden
  5. Personen – of teams – zijn verantwoordelijk voor de resultaten
  6. Hebben een sterke werking (hebben betrekking op meerdere kritische succesfactoren en hebben betrekking op meerdere prestatiegebieden
  7. Hebben een positieve werking (werken positief uit op alle andere prestatie verhogende maatregelen)

Naast de KPI’s moet de organisatie natuurlijk ook op het niveau van de onderdelen van de organisatie een aantal Prestatie Indicatoren formuleren (PI’s). Deze moeten het management van de bedrijfsonderdelen in staat stellen op het niveau van afdelingen, team en individuen te sturen op het bereiken van de resultaten. Deze zijn nauw verbonden met de strategieën, de KPI’s en de Kritische Succesfactoren. Ik denk dat het reëel is ervan uit te gaan dat wij voor Huizen & Co. ongeveer 80 tot 100 PI’s nodig hebben. Ook deze PI’s moeten uiteraard direct, wanneer nodig, beschikbaar zijn.

Tevens heeft onze organisatie behoefte aan meetpunten die de resultaten meten. In mijn ogen is de aanname die in de literatuur gedaan wordt dat in principe een tiental KRI’s voor rapportage aan de directie en RVC voldoende is. Wel dienen deze KRI’s slim te zijn. Zij moeten trends en ontwikkelingen inzichtelijk maken en daarnaast moeten de KRI’s (maar dat geldt zeker ook voor de andere zaken die wij meten) zodanig gedefinieerd zijn dat duidelijk is wat gemeten wordt. En de uitkomsten moeten betrouwbaar zijn.

10 stappenplan

Hoe gaan wij er toe komen dat wij snel kunnen beschikken over een werkend stelsel? De door mij geraadpleegde literatuur van David Parmenter geeft – om dat te bereiken – de volgende stappen aan:

  1. Benoem een externe – geen andere taken binnen de organisatie – project facilitator. De inzet zal aanvankelijk vrijwel fulltime zijn (enkele weken) maar daarna snel kunnen afnemen als het project begint te draaien. (Mentor of backup rol).
  2. Zorg voor een duidelijke betrokkenheid en opleiding van het managementteam. Die moet van het project een topprioriteit maken en dat ook als zodanig uitdragen binnen de organisatie.
  3. Richt je op de CSF’s (kritische succesfactoren). Laat het managementteam de CSF’s aandragen.
  4. Ga uit van ongeveer 10 KPI’s, 80 PI’s en 10 KRI’s.
  5. Benoem na deze stappen een klein KPI team dat direct functioneert onder de verantwoordelijkheid van de CEO. Dat kan ook want het management heeft zich verbonden aan het project dus er is geen aparte terugkoppeling naar het managementteam nodig. Het team bestaat niet uit managers. Dit team moet uiteindelijk het systeem neerzetten.
  6. Je moet het gewoon doen en laat ruimte voor “trial and error”. De eerste resultaten zullen ongetwijfeld niet direct goed zijn. Laat ruimte voor ontdekking. Naast de externe facilitator is er geen behoefte aan dure consultants.
  7. Gebruik in de eerste periode bestaande informatiesystemen. Ga pas na een jaar nadenken over aanpassing.
  8. Maak de prestatieindicatoren zichtbaar in een database die toegankelijk is voor alle medewerkers.
  9. Laat het team vrij met de voorstellen van de wijze waarop zij de KPI’s rapporteren. Het managementteam moet er wel zeker van kunnen zijn dat zij na een maand of twaalf voor iets anders kunnen kiezen, zonder de gegevensverzameling te verliezen.
  10. Kies je eigen naam voor je systeem (Balanced Score Card, INK het zijn modellen en namen) het gaat om een model dat werkzaam is voor Huizen & Co. en ons functioneren zal verbeteren.

Vraag aan het managementteam

Kunnen jullie instemmen met een aanpak zoals hier geschetst? Indien ja, dan wil ik dit – samen met de drie genoemde (of mogelijke anderen) gaan uitwerken tot een concreet projectvoorstel – vaststelling in komende directievergadering – en aan de gang gaan. Uiterlijk 1 januari volgend jaar moet het systeem up and running zijn!

Namens de directeur

Reageer op dit artikel van Leo Kerklaan

Het e-mailadres wordt niet gepubliceerd. Vereiste velden zijn gemarkeerd met *

Een selectie van onze klanten

Word nu ook klant

Wil je ook klant bij ons worden? Wij helpen je maar wat graag verder met stelsel van kpi's & pi's (discussie over doelen & definities) of andere zaken waar je slimmer van wordt.

Leo Kerklaan, Associate Partner Passionned Group & auteur, docent en adviseur

mr. LEO KERKLAAN

Associate Partner Passionned Group & auteur, docent en adviseur

neem contact met mij op

Fact sheet

Organisaties geholpen
903
Trainingen & workshops
904
Deelnemers opgeleid
905
Beoordeling klanten
8,9
Consultants & docenten
906
Kantoren
3
Jaar ervaring
14