De Performance Management-rally | Starten, ontwerpen en winnen!
Passionned Group is dé specialist in datagedreven werken. Onze bevlogen en ervaren consultants helpen grotere en kleinere organisaties bij de kanteling naar een intelligente, datagedreven organisatie. Om het jaar organiseren wij de prestigieuze prijs voor de Slimste organisatie van Nederland.

Van ontwerp naar leren werken met KPI’s

Het ontwerp van een cockpit stond in het teken van het vaststellen van de strategiekaart en bijbehorende key performance indicators en prestatie-indicatoren en het inregelen ervan in een cockpitsysteem. In een vervolgfase twee gaat het erom dat managers en medewerkers leren werken met de aangeboden informatie en tools, met als hoofddoel het ontwikkelen van de gedragscompetenties van mensen en organisatie en het verbeteren van de performance.

De sportauto is klaar en dan?

De vergelijking met een sportauto dringt zich op. We hebben deze gebouwd in fase één, nu moeten we mensen motiveren en trainen coureurs te (willen) worden om de rally te winnen – het blijven najagen van de missie. Als coureur heb je moed nodig om je in gevaarlijke situaties te begeven en ook doorzettingsvermogen om te volharden in de goede zaak. Deze cultuuraspecten zijn essentieel voor werkelijke performance verbetering.

Fundamentele stappen

Er zullen een aantal fundamentele stappen gezet moeten worden om te komen tot het eindresultaat: “managers, teamleiders en medewerkers gebruiken de al beschikbaar zijnde scorekaarten intensief en regelmatig, zowel om de performance te volgen, alsook te analyseren en de performance te verbeteren”

Samenhangende informatie

Een balanced scorecard is een concept waarbij door middel van een groep samenhangende (financiële en niet-financiële) indicatoren inzicht wordt gegeven in het behalen van een aantal kwantitatieve en kwalitatieve doelen. Deze doelen zijn gebaseerd op de kritieke succesfactoren voor het realiseren van de vastgestelde strategiekaart en missie.

Gedragscompetenties zoals proactiviteit

Hierbij is het van belang om aandacht te schenken aan het werken met tools zoals Excel, maar ook gedragscompetenties zoals proactiviteit, analyse- en actiegerichtheid, afspraken maken en deze nakomen, (periodiek) praten over de cijfers, conclusies trekken, keuzes durven maken en eraan vasthouden en projectmatig verbeteren. Het eindresultaat van fase twee is dat teamleiders en managers, ieder voor zich maar vooral ook samen, kunnen komen tot actieplannen en verbetering op de belangrijkste KPI’s.

Ongeschreven regels en cultuur

Maar het gaat feitelijk verder en dieper. Gedrag is zichtbaar, iemand werkt niet of nauwelijks samen of iemand neemt geen beslissingen. Aansluiting maken met bestaande stuur- en ontwikkelinstrumenten als competentiemanagement, Management Development, de HRM gesprekkencyclus (zie ook ‘Stop het veroordelingscircus’) en het thema “ongeschreven regels” zijn in deze fase dan ook een must om daadwerkelijk een verandering in het gedrag te kunnen bewerkstelligen. Prestatiemanagement is meer dan het invullen van een scorecard, het vraagt ook een andere manier van denken en leidinggeven en handelen van de organisatie. Het raakt de cultuur.

Succesvol zijn met performance management

Er zullen enkele fundamentele stappen gezet moeten worden om te komen tot het eindresultaat: “managers, teamleiders en medewerkers gebruiken de al beschikbaar zijnde scorekaarten intensief en regelmatig, zowel om de performance te volgen, alsook te analyseren en de performance te verbeteren”

Concreet betekent dit dat de invoering van prestatiemanagement succesvol is als:

  • Managers/teamleiders gaan daadwerkelijk sturen: hier is het van belang dat de leidinggevenden ruimte creëren om medewerkers (zelf) te laten sturen, en dat ambities worden meegeven om resultaten te kunnen maken. De resultaten worden ook gevalideerd door de leidinggevenden. Bij de organisatie zal vaker horizontaal (samenwerken) worden gestuurd, en veel minder verticaal (escalatie).
  • Managers/teamleiders nemen verantwoordelijkheid: vooral bij afdeling- en teamoverschrijdende processen is dit belangrijk. De bedrijfseconomische toegevoegde waarde van een organisatie zit vooral in het ‘gat’ tussen de teams.
  • De kwaliteit van informatie wordt continu verbeterd: werken met scorekaarten, is ook actief werken aan verbetering van de scorekaart en de informatie en onderliggende gegevens. Wanneer men constateert dat data niet klopt, worden acties ondernomen om dit in het bronsysteem structureel te verbeteren. Onjuiste gegevens worden waar mogelijk direct aangepast.
  • Oude rapportages worden niet meer gebruikt: Bestaande lijstjes en oude rapportages worden waar mogelijk niet meer gebruikt. Medewerkers zien de scorekaarten als hét primaire sturingsinstrument van de organisatie.
  • De organisatie als eenheid: Er zal worden gezocht naar een cultuur waarbij de eenheid van de organisatie centraal staat, dat wil zeggen processturing en gericht op samenwerken. Displays met de scorecards op elke verdieping kunnen dit stimuleren, evenals het ter beschikking stellen van de scorecards aan iedereen. Bij kwesties wordt eerst geprobeerd om onderling eruit te komen, in plaats van te escaleren naar het management. We kunnen elkaar aanspreken op positieve en negatieve prestaties. Medewerkers kunnen loskomen van het instituut organisatie.

De succesfactoren voor diepgaande verandering

Bovenstaande resultaten behaal je niet in één jaar, een dergelijke diepgaande verandering heeft tijd en continu aandacht nodig. Wel zullen we de vaart er in moeten houden. Voor het einde van het jaar zullen in elk geval de onderstaande resultaten opgeleverd worden:

  • Het “waarom” en “waartoe” van prestatiemanagement zit bij iedereen, van MT tot medewerker, goed tussen de oren en wordt begrepen.
  • Managers en teamleiders zijn getraind in de beginselen van performance management en de bijbehorende gedragscomponenten.
  • De competentieprofielen en HRM gesprekkencyclus zijn aangepast/geïntegreerd met prestatiemanagement.
  • Gebruikers kunnen goed werken met Excel 2007: Openen, wisselen van tabblad, sluiten, data niet veranderen, analyseren met draaitabellen, drilldown naar details, wijzigen van velden, koppelingen met informatiekubussen.
  • Scorekaarten worden gebruikt: Het gaat hier om het lezen en interpreteren van KPI’s en begrijpen hoe deze zijn opgebouwd, welke data en formules worden gebruikt. Wat betekent het als deze stijgt of daalt, interpretaties valideren inclusief conclusies (peer-review), nauwgezetheid, zien dat het een hulpmiddel is om het werk beter te kunnen uitvoeren.
  • Er zijn normen vastgesteld: Het gaat hier erom dat gebruikers kunnen brainstormen en met elkaar regelmatig praten over de cijfers, buiten de kaders denken (je kunt een excellent goede KPI-score bereiken, maar tegen welke kosten?). Tevens worden normen en targets (wat is redelijk?) voor de belangrijkste KPI’s en KRI’s vastgesteld en deze worden regelmatig geëvalueerd en bijgesteld. Leidinggevenden maken afspraken met elkaar over de cijfers en doelstellingen worden geformuleerd en periodiek besproken en herzien.
  • De scorekaarten op de agenda: de scorekaarten worden besproken tijdens directie/MT vergaderingen en teamvergaderingen, evenals in bilaterale gesprekken met de teamleiders. Op basis hiervan worden acties uitgezet, waarvan het analyseren en het maken en bijstellen van actie- en beleidsplannen onderdeel uitmaakt. Teamleiders maken uit zichzelf actieplannen om een KPI projectmatig te verbeteren en leggen deze voor aan collega’s en de manager.
  • Er zijn actieve KPI ambassadeurs: performance management is van en voor iedereen in de organisatie. Er worden minimaal twee KPI ambassadeurs opgeleid en aangesteld. Dit zijn medewerkers die ‘alles’ weten van het performance management systeem (KPI’s, definities, formules, informatiekubussen, mogelijke analyses, etc.) en hun collega’s helpen en trainen. De ambassadeurs hebben een takenpakket dat overeenkomt met die van business analist (bewaken relevantie van de stuurinformatie, uitvoeren van vooral eenvoudige data-analyses, ondersteuning bieden bij het opstellen van actieplannen, et cetera). Deze medewerkers vormen het eerste aanspreekpunt voor de scorekaarten binnen de organisatie.
  • Er is een beheerorganisatie: Rondom de scorekaarten zal een beheerorganisatie komen die het gebruik stimuleert en bijhoudt, zorgt dat de verwerkingsprocessen goed hebben gedraaid, bepaald of nieuwe wensen kunnen worden gehonoreerd en antwoord kan geven op zeer specifieke afdelingoverschrijdende vraagstukken. Bijvoorbeeld bij een woningcorporatie ‘hoe kan het dat mijn mutatieleegstand in dagen toeneemt, terwijl er net tien VHE’s uit nieuwbouw zijn gekomen en direct in de verhuur zijn gegaan?’ Het beheerteam is in staat om geavanceerde (statistische) analyses uit te voeren.

Aan het einde van het traject zal bekeken worden welke stappen er vervolgens nog gezet moeten worden om te komen tot het uiteindelijke eindresultaat. Dit kan zijn aanvullende training, coaching, begeleiding, invoeren prestatiebeloning etc.

Een selectie van onze klanten

Word nu ook klant

Wil je ook klant bij ons worden? Wij helpen je maar wat graag verder met de performance management-rally (starten, ontwerpen en winnen!) of andere zaken waar je slimmer van wordt.

Leo Kerklaan, Associate Partner Passionned Group & auteur, docent en adviseur

mr. LEO KERKLAAN

Associate Partner Passionned Group & auteur, docent en adviseur

neem contact met mij op

Fact sheet

Organisaties geholpen
___
Trainingen & workshops
___
Deelnemers opgeleid
___
Beoordeling klanten
8,8
Consultants & docenten
___
Kantoren
3
Jaar ervaring
15