Condities voor de implementatie van performance management

Organisatorische condities voor de implementatie

Geschreven door

Passionned Group is dé specialist in datagedreven werken. Onze bevlogen en ervaren consultants helpen grotere en kleinere organisaties bij de kanteling naar een intelligente, datagedreven organisatie. Om het jaar organiseren wij de prestigieuze prijs voor de Slimste organisatie van Nederland.

In het basisontwerp (het prototype) van de Organisatiecockpit wordt zichtbaar ‘wat’ er moet worden gemeten. De organisatie moet echter ook aangeven ‘wie’ daartoe ‘welke acties’ moet ondernemen. Daarbij spelen het zogenoemde besturingsmodel en de TVB-structuur (taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden) een grote rol. Ze vormen een belangrijk onderdeel van de infrastructuur (de wegen en de verkeersregels) voor prestatiemanagement van de organisatie.

Besturingsmodel

Organisatorische condities voor de implementatie

Omdat het niet handig is dat elk niveau over alles zou mogen beslissen, moet geregeld worden hoe de hogere stuurniveaus van een organisatie de lagere moeten en mogen aansturen. Daarin voorziet het besturingsmodel. Daaronder verstaan we de afspraken die in de organisatie zijn gemaakt over het type beslissingen dat elk stuurniveau mag en moet nemen. Tot dit model behoren verder de afspraken die in de organisatie zijn gemaakt over delegatie en decentralisatie door de hogere stuurniveaus. Vanuit het model wordt zichtbaar welk niveau aan welk ander niveau opdrachten kan geven en welke niveaus onderling zullen moeten afstemmen.

Wie is er bevoegd om over besluiten te adviseren

Een goed besturingsmodel maakt voor elk type beslissing duidelijk wie de verantwoordelijkheid en de bevoegdheid heeft om een dergelijke beslissing te nemen en wie bevoegd is om te adviseren over de te nemen besluiten. Dat is belangrijk voor ons verhaal, omdat daardoor de verschillende indicatoren in de Organisatiecockpit een ‘eigenaar’ krijgen. Wanneer we over een goed besturingsmodel beschikken, kunnen we aan elke indicator een persoon koppelen die verantwoordelijk en bevoegd is om actie te nemen op basis van de indicatorwaarden. Bij het implementeren van een Organisatiecockpit blijkt regelmatig dat het besturingsmodel daar nog niet op berekend is en dat er indicatoren zijn zonder ‘eigenaar’. In die gevallen wordt er op basis van de gemeten cockpitwaarden geen adequate actie genomen met als resultaat dat de implementatie van de cockpit ernstig stagneert. Dat kunnen we voorkomen door in de implementatiefase binnen het besturingsmodel zorgvuldig verantwoordelijkheden en bevoegdheden toe te delen.

Toedelen van verantwoordelijkheden en bevoegdheden

De toedeling van verantwoordelijkheden en de bevoegdheden vindt plaats uitgaande van de doel- en taakstellingen van de organisatie en haar onderdelen. Bij het werken met de Organisatiecockpit worden deze doel- en taakstellingen eerst geconcretiseerd door ze te vertalen naar zoekvelden en indicatoren. Vervolgens worden personen in de organisatie gezocht die binnen de regels van het besturingsmodel verantwoordelijk zijn voor de juiste indicatorwaarden en bevoegd zijn om te handelen als de indicatorstand dat nodig maakt. Uitgangspunt hierbij is dat men niet verantwoordelijk kan zijn zonder tevens bevoegd te zijn. De bevoegdheid neemt niet weg dat het in praktijksituaties nodig zal zijn om eerst met anderen in de organisatie af te stemmen alvorens tot actie over te gaan. Het zorgvuldig koppelen van verantwoordelijkheid en bevoegdheden aan indicatoren is niet altijd gemakkelijk. Wij zullen hierna enkele specifieke vragen bespreken:

  • Wie is verantwoordelijk voor nieuwe indicatoren?
  • Wat betekent verantwoordelijkheid voor het eindresultaat?
  • Kan een team verantwoordelijk gesteld worden voor een prestatie?
  • Moet de wijze van werken bij prestatiemanagement worden gedocumenteerd?

Streefwaarden van bestaande indicatoren aanpassen

Periodiek worden nieuwe doelen aan de organisatie opgelegd. In principe zijn er twee mogelijkheden: in de cockpit worden van de bestaande indicatoren de streefwaarden aangepast of er worden andere indicatoren in de cockpit opgenomen. Als de streefwaarde wordt aangepast kan de oorspronkelijke eigenaar verantwoordelijk blijven. Als een indicator wordt vervangen, moet worden nagegaan wie hiervoor verantwoordelijk kan worden gesteld. Als het om nieuwe indicatoren gaat die appelleren aan verantwoordelijkheden en bevoegdheden die geregeld zijn in het besturingsmodel, is er natuurlijk geen probleem. Is dit echter niet het geval, dan moet het besturingsmodel eerst worden aangepast. In veel organisaties zal het tevens nodig zijn om functiebeschrijvingen aan te passen. De systematiek van functiebeschrijvingen is per definitie star en suggereert dat mensen geen andere verantwoordelijkheden hebben dan die in hun functiebeschrijving zijn opgenomen. De leiding moet er dus voor zorgen dat de systematiek van besturingsmodel en functiebeschrijvingen worden afgestemd op de dynamiek van prestatiemanagement.

Wie is er verantwoordelijk voor de nieuwe indicator?

Als doel- en taakstellingen veranderen, verandert de cockpit mee en dan moet er een eigenaar voor de nieuwe indicatoren worden gevonden. Wanneer een nieuwe indicator wordt geïntroduceerd moet in het managementteam worden vastgesteld wie in de praktijk zoveel invloed op de indicatorwaarde kan uitoefenen dat hij er ook feitelijk voor verantwoordelijk kan worden gesteld. De algemeen manager leidt, als eindverantwoordelijke voor prestatie van de organisatie, deze discussie. Na afloop weten degenen die aan hem rapporteren, wie specifiek verantwoordelijk is voor de nieuwe indicator die aan de cockpit is toegevoegd.

Wat betekent verantwoordelijkheid voor het eindresultaat?

We zagen dat de koppeling van verantwoordelijkheden en bevoegdheden aan indicatoren een lastig implementatievraagstuk is. De discussie over juistheid en feitelijke betekenis van deze koppeling ontstaat altijd als managers worden afgerekend op het halen van indicatorwaarden (targets) die onmiddellijk met het succes van de organisatie (eindresultaten) in verband worden gebracht. Laten we dit eens aan de hand van een praktijkvoorbeeld bekijken.

Praktijkcase autoimporteur

Een importeur van automobielen wordt door het moederbedrijf ‘opgelegd’ om te werken met de Balanced Scorecard. De managers zien er weliswaar tegenop, maar proberen toch de vaart erin te houden. Er wordt een constructieve start gemaakt. De afdelingen formuleren ieder hun bijdrage aan de doelstellingen van de Nederlandse organisatie. Sommige afdelingen hebben moeite om deze meteen goed te formuleren. Er worden vervolgsessies gepland. Het blijkt mogelijk om de indicatoren voor afdelingen en de totale organisatie steeds beter te formuleren. Toch doemen problemen op. Deze ontstaan in de afstemming tussen het hoogste besturingsniveau, dat van de directie (drie leden), en het naast lagere besturingsniveau, dat van de afzonderlijke afdelingen. Zo is aan het zoekveld ‘verhoog omzet’ voor het directieniveau de indicator ‘aantal verkochte auto’s’ verbonden. De vraag rijst of hiervan specifieke indicatoren op afdelingsniveau kunnen worden afgeleid. De directie meent van wel. De afdelingshoofden stellen dat, zelfs al zouden zij hun indicatorwaarden realiseren (zoals ‘het uitvoeren van drie reclameoffensieven’ door de afdeling Marketing), nog niet is zeker gesteld dat de resultaatindicatoren op directieniveau worden gerealiseerd. Dat roept de vraag op: hoe kan de verantwoordelijkheid voor doelstellingen als ‘verhoog omzet’ en de afgeleide indicatoren feitelijk worden toegedeeld?

Directiedoelstellingen

Als we wat dieper in de casus duiken, blijkt de wortel van het probleem te liggen in het vinden van de juiste oorzaak- en gevolgrelaties. Hierover bestaan verschillen van mening. Het directielid voor Marketing vindt dat de verkopen verbeterd kunnen worden door over te schakelen van een merk- naar een volumestrategie. Het directielid voor Financiën ziet zijn afdeling als de bewaker van de financiële doelstellingen van de organisatie zoals de omzet. De vraag is welke bevoegdheid hij heeft om te kunnen bijsturen. Verschillende afdelingsmanagers wijzen erop dat de directiedoelstellingen op het gebied van Markt (volume verkochte auto’s) en Financiën pas zullen worden gerealiseerd als de klanten tevreden zijn. In de praktijk zijn het vrijwel uitsluitend de dealers die hierop invloed hebben. Aan de eenmaal gekochte auto valt immers niets wezenlijks te veranderen. Volgens de afdelingsmanagers is het realiseren van de zogenoemde dealer-businessplannen de belangrijkste ‘leading indicator’. Ofwel: als de dealers het goed doen, realiseert de organisatie zijn doelstellingen. Het directielid voor Financiën heeft op dit gebied geen bevoegdheden en de directeur Marketing kan geen volumegroei afdwingen.

Strategische doelstellingen koppelen

Er wordt een interessante oplossing gevonden. De managers ontdekken dat de geconsolideerde scorecard (hoogste sturingsniveau) aanwijzingen geeft hoe het overlegmodel behoort te zijn. Zo wordt op de strategische doelstelling ‘verhoog volume verkochte auto’s’ invloed uitgeoefend door de managers van het dealer-accountteam, dealer training en marketing. Het is meteen duidelijk dat zij hiervoor aan tafel moeten zitten. De general manager hecht eraan om aan elke strategische doelstelling een directielid te koppelen. Dat directielid moet de realisatie van ‘zijn’ strategische doelstellingen coördineren. In dit geval is dat het directielid voor Marketing.

Wie is verantwoordelijk voor de indicatoren

Moet hij voor deze doelstellingen zelf geheel bevoegd zijn? Ofwel: moeten deze doelstellingen geheel in zijn verantwoordelijkheidsgebied vallen? Het antwoord is ‘nee’, maar deze directeur is wel kartrekker. Hij neemt initiatief, leidt besprekingen en koppelt bevindingen terug naar het directieteam. Voor zover er opdrachten moeten worden gegeven, berust dat op afspraken die in het directieteam gemaakt zijn. Formeel gezien blijft immers een collega directielid verantwoordelijk voor bijdragen van de afdelingen die onder hem vallen. Er is dus geen strijd of breuk met de bestaande functie-inhoud en verantwoordelijkheidsverdeling. Het gevolg van deze zienswijze is dat de discussie en de besluitvorming over strategische doelstellingen wordt gevoerd waar hij hoort, namelijk in het directieteam. Zo is een wijze van werken ontstaan waarbij het directieteam verantwoordelijk kan zijn voor de strategische besluiten. Het besturingsmodel kan hierop worden aangepast en zo wordt ook duidelijk wie verantwoordelijk is voor de indicatoren die het eindresultaat van de organisatie aangeven.

Reageer op dit artikel van Leo Kerklaan

Het e-mailadres wordt niet gepubliceerd. Vereiste velden zijn gemarkeerd met *

Een selectie van onze klanten

Word nu ook klant

Wil je ook klant bij ons worden? Wij helpen je maar wat graag verder met condities voor de implementatie van performance management of andere zaken waar je slimmer van wordt.

Leo Kerklaan, Associate Partner Passionned Group & auteur, docent en adviseur

mr. LEO KERKLAAN

Associate Partner Passionned Group & auteur, docent en adviseur

neem contact met mij op

Fact sheet

Organisaties geholpen
___
Trainingen & workshops
___
Deelnemers opgeleid
___
Beoordeling klanten
8,8
Consultants & docenten
___
Kantoren
3
Jaar ervaring
15