Iedereen verantwoordelijk? Niemand verantwoordelijk! | Teams

Kan een team verantwoordelijk worden gesteld voor een prestatie?

Geschreven door

Passionned Group is dé specialist in datagedreven werken. Onze bevlogen en ervaren consultants helpen grotere en kleinere organisaties bij de kanteling naar een intelligente, datagedreven organisatie. Om het jaar organiseren wij de prestigieuze prijs voor de Slimste organisatie van Nederland.

Iedereen verantwoordelijk? Niemand verantwoordelijk!

Een oude wijsheid luidt: ‘waar iedereen verantwoordelijk is, voelt niemand zich verantwoordelijk’. Daarom worden verantwoordelijkheden en bevoegdheden niet aan een collectiviteit gekoppeld, maar steeds aan individuen. Zo bezien lijkt het dus niet verstandig om een team verantwoordelijk te stellen voor het bereiken van een prestatie. Het op zichzelf juiste beginsel van de persoonlijke verantwoordelijkheid vormt echter de kern van een implementatieprobleem. Immers, in de sociale werkelijkheid kunnen veel prestaties niet gerealiseerd worden zonder dat er meerdere mensen bij samenwerken. Dat die samenwerking nodig is, is zonneklaar als het gaat over resultaten die we in organisaties moeten bereiken.

Eenduidige verantwoordelijkheden inpassen in teamverband

Dat roept de vraag op hoe we eenduidige verantwoordelijkheden kunnen inpassen in een aanpak waarbij met teams wordt gewerkt. In de casus van de Importeur (automobielen) in het vorige artikel bleek dat een directie heel goed als team kan sturen op het behalen van de strategische doelstellingen. We zullen die formule (onderdeel van het besturingsmodel) wat uitvoeriger uitwerken, zodat ook andere teams in de organisatie hierop aangesloten kunnen worden.

  • Elk directielid focust vanuit zijn verantwoordelijkheidsgebied; hij bepaalt doelstellingen en zet acties uit.
  • Als meerdere afdelingen aan dezelfde strategische doelstelling moeten bijdragen, wordt een directielid-kartrekker benoemd. Omdat deze voor enkele afdelingen niet bevoegd is, moet binnen het directieteam hierover eerst tot overeenstemming worden gekomen.
  • Het hoogste sturingsniveau (directie) kan op deze manier jaarlijks strategische doelstellingen aan leden van het directieteam toedelen. De directie neemt deze beslissingen, maar luistert eerst naar het managementteam (tweede sturingsniveau).
  • Het managementteam kan commentaar geven op de toedeling van concrete doelstellingen (indicatoren) en over de toedeling van verantwoordelijkheden (besturingsmodel). De general manager stelt nu de doelstellingen vast.
  • Op het tweede sturingsniveau (afdelingen) worden de strategische doelstellingen opgesplitst in door de afdelingen te bereiken operationele doelstellingen. De verantwoordelijke op het eerste sturingsniveau accordeert deze doelstellingen.
  • De afdelingsmanagers vertalen de bijdrage van hun afdeling aan de strategie in een meetbaar resultaat (indicatoren). Bij het opstellen van afdelingsindicatoren kan het middenkader en medewerkers van de eigen afdeling worden ingeschakeld. Voor het realiseren van de indicatorwaarden is de afdelingschef uitsluitend verantwoordelijk.
  • Door het inschakelen van het afdelingsteam worden de leden gecommitteerd om zich voor afdelingsindicatoren verantwoordelijk te voelen. Dit kan worden versterkt als door het team deze indicatoren worden gevolgd met een eigen afdelingscockpit.

In de geschetste aanpak zijn dus meerdere teams betrokken: directieteam, managementteam en de afdelingsteams. Door binnen een team doelstellingen te formuleren ontstaat een betere onderlinge afstemming, wordt naar de beste oorzaak- en gevolgrelaties gezocht en groeit het commitment bij de afzonderlijke managers. Voor elke indicator blijft er echter steeds één formele eigenaar, zodat voor elke doelstelling duidelijk is wie de eerstverantwoordelijke is.

Het belang van documentatie van de prestatiemanagement wijze

De vraag wordt wel eens gesteld of het nodig is om uitgaande van verdeling van taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden (vaak aangeduid als de TVB-structuur) het prestatiemanagementproces te documenteren. Wij vinden het opstellen van dergelijke procedurele afspraken misschien niet strikt noodzakelijk, maar toch wel zeer gewenst. Als de organisatorische condities zijn vervuld, is het goed ze zichtbaar te maken in procedurele afspraken. Immers, naarmate prestatiemanagement in een organisatie aan belang wint, wordt stroomlijning van dit proces ook belangrijker. Door een en ander op schrift te stellen blijkt vanzelf waar de procedure nog niet sluitend is. Omdat prestatie-indicatoren een rol spelen in de planning- & controlcyclus moeten ze gewoon opgeleverd worden. De organisatie kan zich in dat traject geen discussies permitteren die te veel uitlopen.

Opstellen van managementcontracten

We zien dan ook dat steeds meer organisaties het proces van werken met de Organisatiecockpit (Balanced Scorecard, Management Dashboard) documenteren. Regelmatig wordt met manuals gewerkt om de totstandkoming van key performance indicators te reguleren. Sommige organisaties gaan nog verder. Zij werken met managementcontracten waarin het hoger besturingsniveau uiteenzet welke prestaties een bepaalde manager moet leveren, maar ook hoe daarover moet worden gerapporteerd, welke informatie de manager in kwestie moet aanleveren, met welke frequentie overleg wordt gevoerd, enzovoort. Zo kan de Raad van Bestuur van een Holding in een managementcontract afspraken maken met de directies van de werkmaatschappijen. Op hun beurt kunnen de directies prestatieafspraken overeenkomen in een contract met de afdelingshoofden.

Reageer op dit artikel van Leo Kerklaan

Het e-mailadres wordt niet gepubliceerd. Vereiste velden zijn gemarkeerd met *

Een selectie van onze klanten

Word nu ook klant

Wil je ook klant bij ons worden? Wij helpen je maar wat graag verder met iedereen verantwoordelijk? niemand verantwoordelijk! (teams) of andere zaken waar je slimmer van wordt.

Leo Kerklaan, Associate Partner Passionned Group & auteur, docent en adviseur

mr. LEO KERKLAAN

Associate Partner Passionned Group & auteur, docent en adviseur

neem contact met mij op

Fact sheet

Organisaties geholpen
564
Trainingen & workshops
565
Deelnemers opgeleid
566
Beoordeling klanten
8,9
Consultants & docenten
567
Kantoren
3
Jaar ervaring
14