Het concept de Balanced Scorecard | 4 perspectieven van de BSC

Het concept de Balanced Scorecard

Geschreven door

Passionned Group is dé specialist in datagedreven werken. Onze bevlogen en ervaren consultants helpen grotere en kleinere organisaties bij de kanteling naar een intelligente, datagedreven organisatie. Om het jaar organiseren wij de prestigieuze prijs voor de Slimste organisatie van Nederland.

BSC: Prestatiemanagementmodel voor organisaties

Kaplan en Norton presenteerden hun Balanced Scorecard (BSC) in eerste instantie als een instrument voor organisatie-prestatiemeting. Zij brachten hiermee een alternatief naar voren in de discussie die in de jaren ’90 werd gevoerd over het gebruik van uitsluitend financiële maatstaven voor het meten van organisatieprestaties, iets waarover destijds onvrede bestond (Kaplan en Norton, 1992).

Groter aandeel voor immateriële activa

Uit onderzoek in 1982 (Wiersma, 2001) is gebleken dat de marktwaarde van een onderneming toen nog voor gemiddeld 62% uit de boekwaarde van de desbetreffende organisatie bestond. Uit onderzoek bleek verder dat de immateriële activa een steeds groter aandeel van de marktwaarde gingen uitmaken en dat hier vermoedelijk sprake was van een doorzettende trend.

4 inmiddels bekende perspectieven

Een belangrijk kenmerk van de BSC is dan ook dat traditionele financiële prestatiemaatstaven aangevuld worden met niet-financiële maatstaven. In het verlengde daarvan hebben Kaplan en Norton vervolgens nog een extra segmentering aangebracht, en hun BSC ingedeeld in vier, inmiddels bekende, perspectieven: het financiële perspectief, het klant- en marktperspectief, het intern procesperspectief, en het leer- en groeiperspectief.

De oriëntatie van de manager verandert

De perspectieven bieden een oriëntatie voor de manager. Zij geven tevens de belangrijkste vragen aan die gesteld moeten worden om de strategische doelen van de organisatie te identificeren.

Financiële perspectief

“Hoe aantrekkelijk moeten we zijn voor ‘aandeelhouders’ voor financieel succes?”

Intern procesperspectief

“Waarin moeten we uitblinken om afnemers en aandeelhouders tevreden te stellen?”

Klant- en marktperspectief

“Hoe aantrekkelijk moeten we zijn voor afnemers om onze visie (doelstelling) te realiseren?”

Leren- en groeiperspectief

“Hoe blijven we in staat tot permanente verandering en verbetering om onze visie te realiseren?”

Figuur 1: De vier perspectieven van de BSC

De strategische mogelijkheden

De trend van het toenemend belang van de immateriële activa heeft zich, zoals verwacht werd, in de jaren na 1982 inderdaad doorgezet. In 2006 komen onderzoekers tot het oordeel dat het aandeel van de materiële activa in de marktwaarde van een bedrijf verder is afgenomen tot ongeveer 15%. Men kan natuurlijk allerlei methodische vragen stellen bij de wijze van berekening van dit percentage.

Maar aangenomen kan worden dat factoren als goede klantrelaties, opgeleid en gemotiveerd personeel, innovatief vermogen, slimme informatiesystemen en interne procesbeheersing van steeds groter belang zijn voor de strategische mogelijkheden waarover een onderneming in een onzekere omgeving beschikt. Dergelijke factoren moeten daarom een positieve invloed hebben op de waardering van een onderneming. De verdienste van het concept BSC is dan ook dat de strategische bijdrage van immateriële activa met behulp van de BSC inzichtelijk gemaakt kan worden.

Slimme organisaties focussen op uitvoering strategie

Kaplan en Norton spreken graag over de strategy focused organization (Kaplan en Norton, 1996). Zij stellen nu dat voor de succesvolle uitvoering van een strategie steeds drie belangrijke componenten nodig zijn: het beschrijven van de strategie, het meten van de strategie, en het managen van de strategie. Voor het meten van de strategie kan de oorspronkelijke BSC worden gebruikt (Kaplan en Norton, 1996). Voor het managen van de strategie is de gedachte van de ‘strategy focused organization’ ontwikkeld (Kaplan en Norton, 2001).

De strategy map

De strategy map is de meest recente loot aan de stam. Hiermee voorzien Kaplan en Norton in de tot dan nog ontbrekende beschrijving (of beter: visualisering) van de strategie. In de volgende subparagrafen wordt ingegaan op het beschrijven, meten en managen van een strategie met behulp van het concept BSC.

Het beschrijven van de strategie kan worden uitgevoerd met behulp van de zogenoemde strategy map. De strategy map is een visualisering van de verschillende elementen van de strategie. Dit krijgt de vorm van een ‘model’ waarbij oorzaak- en gevolgrelaties tussen de tevoren bepaalde strategische doelstellingen worden aangegeven.

Geen sprake van een descriptief model

Er is hier geen sprake van een descriptief model, maar eerder van een prescriptief model. Kaplan en Norton volgen hier dus de rationele school, en dus niet de school van Mintzberg (emergent strategies). Het gaat om de veronderstellingen van het management (hypothesen) over een succesvolle bedrijfsformule waarvan de toetsing aan de werkelijkheid plaatsvindt met de indicatoren op de BSC.

Oorzaak- en gevolgrelaties

Kaplan en Norton (1996) doen de aanbeveling om de oorzaak- en gevolgrelaties te identificeren nadat de indicatoren zijn gedefinieerd. Andere auteurs hebben ook goede ervaringen met het aanbrengen van een netwerk van relaties tussen de strategische doelen (Ahn, 2001). Dezelfde positieve ervaringen hebben de auteurs van dit artikel. Het vertrekpunt van Kaplan en Norton is dat de vier perspectieven van de BSC vrijwel steeds kunnen worden gebruikt om de missie van een organisatie(-onderdeel) te concretiseren in strategische doelen en/of kritieke succesfactoren, en vervolgens nog in key performance indicators (kortweg: indicatoren).

Koppel strategische doelen aan KPI’s

In de praktijk worden dus oplossingen gezocht om de koppeling tussen de strategische doelen van de organisatie en de indicatoren van de BSC van die organisatie zo goed mogelijk aan te brengen. Die vertaalslag van strategie naar indicatoren naar actie wordt versoepeld en gefaciliteerd door het gebruik van de strategy map. Kaplan en Norton (2004) verklaren dat “de strategy map, een weergave van de oorzaak- en gevolgverbanden tussen de onderdelen van de organisatiestrategie, een net zo groot inzicht verschaft aan leidinggevenden als de BSC zelf”. Daarmee is de strategy map de verbindende schakel geworden tussen de strategie en de operationalisering daarvan middels toetsbare indicatoren. En dat bepaalt mede ook dat performance management als stijl van leidinggeven aan belang gaat winnen.

Reageer op dit artikel van Leo Kerklaan

Het e-mailadres wordt niet gepubliceerd. Vereiste velden zijn gemarkeerd met *

Een selectie van onze klanten

Word nu ook klant

Wil je ook klant bij ons worden? Wij helpen je maar wat graag verder met het concept de balanced scorecard (4 perspectieven van de bsc) of andere zaken waar je slimmer van wordt.

Leo Kerklaan, Associate Partner Passionned Group & auteur, docent en adviseur

mr. LEO KERKLAAN

Associate Partner Passionned Group & auteur, docent en adviseur

neem contact met mij op

Fact sheet

Organisaties geholpen
851
Trainingen & workshops
852
Deelnemers opgeleid
853
Beoordeling klanten
8,9
Consultants & docenten
854
Kantoren
3
Jaar ervaring
14