Blog over Leo Kerklaan: pagina 1 van 2

Blogroll Leo Kerklaan - pagina 1 van 2


Blog over Leo Kerklaan: pagina 1 van 2
Passionned Group is dé specialist in datagedreven werken. Onze bevlogen en ervaren consultants helpen grotere en kleinere organisaties bij de kanteling naar een intelligente, datagedreven organisatie. Om het jaar organiseren wij de prestigieuze prijs voor de Slimste organisatie van Nederland.

KPI's en het proces van waardemanagement

In een eerdere blog Een mooie toekomst voor KPI’s besprak ik waarom organisaties die waarde willen creëren en dit proces willen managen dit niet kunnen realiseren zonder ‘onvervalste’ KPI’s’. Dergelijke onvervalste KPI’s moeten op één doel gericht zijn: het goed en beter laten werken van een bestaand business systeem. Dat systeem moet in balans zijn: de klantvraag naar onze producten en diensten moet gematcht worden met de mogelijkheden om ze te produceren. Dus met medewerkers, machines en overige productiecapaciteit. De uitdaging is nu om in balans te zijn én tegelijkertijd de performance van dat systeem te richten op groei. In commerciële organisaties is dat groei van de toekomstige cashflow. Dat is meer in het belang van de investeerders dan een kortetermijnfocus gericht op winst.

Naar een stelsel van KPI’s, KRI’s en PI’s voor Huizen & Co.

Binnen Huizen & Co. voeren wij al jaren een discussie over de wijze waarop wij onze doelstellingen duidelijk definiëren, kunnen meten en ook kunnen zien of wij de prestaties die wij willen leveren ook daadwerkelijk realiseren. Wij slagen er, ondanks alle goede voornemens die we hebben en een in mijn ogen aanzienlijke inzet van mensen en middelen, niet in om tot een aanpak te komen die voldoet aan de minimale kwaliteitseisen die daar redelijker wijze aan kan worden gesteld.

Van strategie naar KPI

Het adagium ‘What gets measured gets done’ volgend, zijn Kaplan en Norton van mening dat een organisatie zijn strategie meetbaar moet formuleren om deze te kunnen implementeren. De organisatie die een goede strategy map heeft opgesteld, en dus haar strategie concreet en tastbaar in doelen en/of succesfactoren heeft beschreven, heeft een belangrijke voorwaarde vervuld om de strategievorming meetbaar te kunnen maken.

Het concept de Balanced Scorecard

Kaplan en Norton presenteerden hun Balanced Scorecard (BSC) in eerste instantie als een instrument voor organisatie-prestatiemeting. Zij brachten hiermee een alternatief naar voren in de discussie die in de jaren ’90 werd gevoerd over het gebruik van uitsluitend financiële maatstaven voor het meten van organisatieprestaties, iets waarover destijds onvrede bestond (Kaplan en Norton, 1992). Uit onderzoek in 1982 (Wiersma, 2001) is gebleken dat de marktwaarde van een onderneming toen nog voor gemiddeld 62% uit de boekwaarde van de desbetreffende organisatie bestond. Uit onderzoek bleek verder dat de immateriële activa een steeds groter aandeel van de marktwaarde gingen uitmaken en dat hier vermoedelijk sprake was van een doorzettende trend.

Kan een team verantwoordelijk worden gesteld voor een prestatie?

Een oude wijsheid luidt: ‘waar iedereen verantwoordelijk is, voelt niemand zich verantwoordelijk’. Daarom worden verantwoordelijkheden en bevoegdheden niet aan een collectiviteit gekoppeld, maar steeds aan individuen. Zo bezien lijkt het dus niet verstandig om een team verantwoordelijk te stellen voor het bereiken van een prestatie. Het op zichzelf juiste beginsel van de persoonlijke verantwoordelijkheid vormt echter de kern van een implementatieprobleem. Immers, in de sociale werkelijkheid kunnen veel prestaties niet gerealiseerd worden zonder dat er meerdere mensen bij samenwerken. Dat die samenwerking nodig is, is zonneklaar als het gaat over resultaten die we in organisaties moeten bereiken.

Organisatorische condities voor de implementatie

In het basisontwerp (het prototype) van de Organisatiecockpit wordt zichtbaar ‘wat’ er moet worden gemeten. De organisatie moet echter ook aangeven ‘wie’ daartoe ‘welke acties’ moet ondernemen. Daarbij spelen het zogenoemde besturingsmodel en de TVB-structuur (taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden) een grote rol. Ze vormen een belangrijk onderdeel van de infrastructuur (de wegen en de verkeersregels) voor prestatiemanagement van de organisatie.

Realiseren van de organisatorische condities voor de cockpit

Als de leiding van een organisatie eenmaal heeft besloten om een cockpit te gaan gebruiken voor haar prestatiemanagement, dienen zich drie essentiële opgaven aan. Dat zijn: het maken van een basisontwerp van de cockpit; het uitvoeringsgeschikt maken van het basisontwerp; het gaan gebruiken van de Organisatiecockpit in de praktijk. In het boek "De organisatiecockpit" is het opstellen van een informatie- en een meetplan besproken. Het resultaat van deze plannen vormt het basisontwerp (prototype) van onze Organisatiecockpit. Daar willen we graag mee verder. In deze eerste blog zullen we de eerste stap naar de implementatie van dit ontwerp zetten. Want in de praktijk is het niet mogelijk om een basisontwerp zonder meer te gaan gebruiken en is een tussenstap nodig. De trits Informatieplan → Meetplan → Actieplan is eigenlijk een te eenvoudig basisschema. Als tussenstap wordt het uitvoeringsgeschikt maken van het basisontwerp toegevoegd. Er moeten allerlei voorbereidingen worden getroffen om het ontwerp te kunnen invoeren en met succes de slag naar het managen van prestaties te maken.

Hoe kun je het effect van de strategievorming maximaliseren?

Strategievorming kan op totaal verschillende manieren kan plaatsvinden. Er is kennelijk geen ‘one best way’. De vier kwadranten met de strategiescholen sporen managers aan zelf een keuze te maken afhankelijk van hun eigen situatie. Ondanks de verschillen denk ik dat er ook conclusies worden getrokken die in vrijwel alle situaties van toepassing zijn. Met deze conclusies geef ik aan hoe strategievorming in een organisatie effectiever kan plaatsvinden.

Ontwikkelen van het KPI-meetsysteem

Bij het ontwikkelen van een KPI-meetsysteem moeten de zoekvelden geïdentificeerd worden en daarna vertaald worden in één of enkele maatstaven. Daarna zijn de normen, eventueel met gradaties en toleranties, vastgesteld. Wanneer wij hieraan een meetsysteem koppelen, kunnen we gaan draaien. In de praktijk betekent dat het maken van duidelijke afspraken over wijze en frequentie van meten, rapportage, vormgeving en startdatum van een KPI. Stuk voor stuk zijn dit belangrijke zaken. Eén kleine relativering van onze opdeling van het Meetplan (maatstaf, norm, meetsysteem en rapportage) is hier nog wel op zijn plaats.

Praktijkvoorbeeld: procesmodel van de gewenste situatie

Het samenstellen van de lijst met transformaties biedt wel een verrassing. Het blijkt een ‘eye-opener’. Docenten en directie zien tot hun verbazing dat het proces ‘verzorgen tentamens’ nog lang niet optimaal verloopt. Verbeteringen zijn nodig en de eerste suggesties komen al. Het procesmodel van de bestaande situatie moet worden aangepast. Dat betekent dat de drie deelprocessen van ‘verzorgen tentamens’ moeten worden gemodelleerd.

Een selectie van onze klanten

Word nu ook klant

Wil je ook klant bij ons worden? Wij helpen je maar wat graag verder met data analytics of andere zaken waar je slimmer van wordt.

Leo Kerklaan, Associate Partner Passionned Group & auteur, docent en adviseur

mr. LEO KERKLAAN

Associate Partner Passionned Group & auteur, docent en adviseur

neem contact met mij op

Fact sheet

Organisaties geholpen
___
Trainingen & workshops
___
Deelnemers opgeleid
___
Beoordeling klanten
8,8
Consultants & docenten
___
Kantoren
3
Jaar ervaring
15